Doanh nhân Lê Quang Hùng: “Nguy” hay “cơ” là do mình

Chia sẻ qua: icon Facebook icon Send Mail

Chủ động hơn và nâng cao năng lực dự báo là cách thức tốt nhất để doanh nghiệp có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi các hiệp định thương mại đa phương có hiệu lực.

>>Tỷ phú Hoàng Kiều kiếm thêm 1,5 tỷ USD trong 4 tháng

Với nhiều năm kinh nghiệm trong ngành dệt may, ông Lê Quang Hùng, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cổ phần May Garmex Sài Gòn cho rằng, khi Việt Nam tham gia vào hàng loạt hiệp định thương mại tự do, ngành dệt may sẽ có rất nhiều cơ hội, nhưng thách thức cũng rất lớn.

doanh-nhan-le-quang-hung-nguy-hay-co-la-do-minh

Ông Lê Quang Hùng, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cổ phần May Garmex Sài Gòn

Vận hội và rủi ro

– Ông nghĩ sao khi nhiều người cho rằng, vận hội đang đến với ngành dệt may – một trong những ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam – khi hàng loạt hiệp định thương mại tự do (FTA) đã và sẽ được ký kết?

Không riêng dệt may, da giày mà nó là vận hội chung của nền kinh tế. Từ thị trường Mỹ với Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương (TPP), đến Hiệp định Thương mại tự do (FTA) Việt Nam và EU hay Liên minh thuế quan Nga – Belarus – Kazakhstan và nhiều hiệp định thương mại song phương với Nhật, Hàn Quốc… tất cả những hiệp định đã ký trước đây nay có hiệu lực hoàn toàn như ASEAN+ (gồm cả Trung Quốc). Có nhiều cơ hội, nhưng việc chúng ta sẽ khai thác được bao nhiêu còn phụ thuộc vào sự chuẩn bị, sở trường của mỗi doanh nghiệp.

Thật ra, các doanh nghiệp không xa lạ gì với hội nhập, bởi từ năm 2006 chúng ta đã tham gia vào WTO hay hiệp định thương mại song phương Việt – Mỹ, nhưng các FTA lần này sâu sắc hơn, các dòng thuế cắt giảm mãnh liệt hơn và đương nhiên những cái đó đi đôi với cạnh tranh quyết liệt hơn.

Với cái nhìn của Garmex, chúng tôi quan tâm đến việc khai thác cái gì? Cơ hội thuận lợi thì tốt, nhưng nếu doanh nghiệp chuẩn bị chưa tốt sẽ bị lỡ nhịp, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh và có thể sẽ tụt hậu. Với những thách thức, nếu mình không chuẩn bị để đối phó thì sẽ gặp rủi ro, thậm chí bị phá sản.

– Vậy rủi ro cụ thể theo ông là gì?

Đầu tiên là nguồn lao động, chi phí đầu vào như lương cơ bản và những yếu tố đi kèm sẽ gia tăng. Chưa kể rủi ro đến từ các ngành khác, như khi các FTA có hiệu lực sẽ có sự chuyển dịch của các ngành sản xuất khác tới Việt Nam, chẳng hạn vừa qua Samsung hay LG rồi Microsoft khai trương nhiều nhà máy sản xuất công nghệ cao, sẽ thu hút thêm rất nhiều lao động.

Gần đây, tôi đọc thông tin chỉ một hãng sản xuất dây điện cho xe hơi của Nhật ở khu công nghệ cao tuyển dụng công nhân không cần kinh nghiệm, trình độ chỉ cấp 3 trở lên, lương 6 triệu đồng và làm việc 3 ca. Đồng thời, mỗi tháng họ cho phép công nhân nghỉ 2 buổi chiều thứ 7. Như vậy cường độ làm việc không phải là căng thẳng, môi trường làm việc mát mẻ, tiền lương cao lại không đòi hỏi tay nghề… Số lượng lao động mà họ cần là 500 người. Chỉ một doanh nghiệp 100% vốn của Nhật Bản đã cần chừng đó lao động thì hàng trăm, hàng ngàn doanh nghiệp khác vào Việt Nam đón đầu các FTA sẽ hút lao động như thế nào? Hay như tại Thái Nguyên, Samsung đang đổ hàng tỷ đô la vốn đầu tư vào đây và nếu Formosa Hà Tĩnh đi vào hoạt động chính thức họ cũng sẽ thu hút một số lượng lớn lao động. Trước đây, do ít có điều kiện để chọn lựa, công nhân có thể vào ngành dệt may, nhưng nay họ có quá nhiều sự lựa chọn!

– Áp lực cạnh tranh về nguồn lao động là khá lớn, thế còn sự cạnh tranh trong nội bộ ngành may thì sao, thưa ông?

Đúng là ngay trong nội bộ ngành may cũng cạnh tranh rất gay gắt mà phần thiệt có thể thuộc về doanh nghiệp trong nước.

Theo thống kê của Vinatex, trong cơ cấu doanh thu xuất khẩu dệt may hiện nay, khoảng 70% thuộc về các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Với kim ngạch xuất khẩu dệt may năm ngoái là 24,5 tỷ USD, doanh nghiệp trong nước chỉ chiếm khoảng 30% mà trong số này lại có đến 85% là gia công… Giá trị thật sự mà các doanh nghiệp trong nước được hưởng sẽ không bao nhiêu.

Dưới góc độ của người lao động, trong điều kiện cạnh tranh này, họ cần thu nhập ổn định ở mức khá, cường độ lao động phải ổn định: không thể lúc làm tối tăm mặt mũi, lúc lại không có việc… Để giải bài toán này phải có đầu ra ổn định mà các doanh nghiệp FDI đang có được lợi thế này nhờ công ty mẹ.

Với doanh nghiệp trong nước, một điều kiện để được hưởng lợi thế từ TPP là quy định về xuất xứ. Theo tôi được biết, năm 2014 các doanh nghiệp FDI và Vinatex đầu tư 8.000 tỷ đồng để xây dựng vùng nguyên phụ liệu, cũng chỉ nhằm phục vụ dây chuyền sản xuất khép kín của họ. Nghĩa là Garmex cũng sẽ không có cơ hội để mua được nguyên liệu từ họ vì họ chỉ có thể đáp ứng đủ nhu cầu nội bộ. Vậy khách hàng Mỹ sẽ ưu tiên ai có xuất xứ vùng nguyên liệu hoặc doanh nghiệp phải tranh mua, tranh bán để có nguồn cung.

Rủi ro mà tôi lo lắng là có thể xảy ra tình trạng tranh mua, tranh bán nguồn nguyên phụ liệu hoặc do thiếu hụt nguồn cung dẫn tới việc giá cả nguyên liệu tăng cao, tiến độ thực hiện đơn hàng chậm, chất lượng nguyên liệu không tương xứng…

– Như ông nói thì có quá nhiều rủi ro doanh nghiệp cần phải lường trước khi một số FTA đang cận kề. Nhưng về mặt thị trường, khi các FTA có hiệu lực sẽ là cơ hội đẩy mạnh xuất khẩu tới những thị trường trọng điểm như Mỹ, châu Âu hay Nhật. Ông nghĩ sao về điều này?

Một góc nhìn khác tôi cho rằng, vẫn còn rủi ro về thị trường. Gần đây tỷ giá giữa đồng USD và đồng euro, yên Nhật có sự biến động khá lớn, như từ đầu năm tỷ giá USD/EUR đã biến động 20%. Thật ra chúng tôi đã dự báo trước điều này, nhưng trong dự báo phải đến khoảng năm 2016-2017 mới xảy ra, không ngờ thực tế lại đến sớm và hiện 1USD = 1,05 EUR và chưa dừng lại. Điều này đang ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp. Bởi, đa phần các công ty may đều mua bán, gia công thu kim ngạch bằng đồng USD. Khi giá USD tăng, giá sản phẩm bán ra quy đổi theo đồng yên hoặc euro sẽ cao hơn, trong điều kiện kinh tế suy thoái, sức mua yếu mà tỷ giá lại tăng thì tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp sẽ khó khăn.

– Điều này có nghĩa là mặc dù có dự báo nhưng vẫn có rủi ro ngoài dự kiến của doanh nghiệp?

Chúng tôi luôn xem trọng dự báo, từ giữa năm ngoái chúng tôi đã làm việc với khách hàng Mỹ để đề nghị nâng năng lực phục vụ cho đơn hàng Mỹ lên hay nói cách khác là cơ cấu thị trường được điều chỉnh theo hướng: tăng thị trường Mỹ để bù đắp cho thị trường châu Âu và Nhật đang suy giảm.

Đây là bài học kinh nghiệm mà chúng tôi thu được từ năm 2011. Khi đó kinh tế các nước đi xuống, qua những buổi kiểm tra hàng, chúng tôi nhận thấy khách hàng châu Âu có vẻ không mặn mà lắm với các đơn hàng cho năm tới. Chúng tôi nhận thấy, cần phải tìm ra giải pháp để đối phó với tình huống này, thế là chúng tôi đề nghị khách hàng Mỹ hỗ trợ bằng cách nâng đơn hàng lên. Quả thực, năm 2012, trong cơ cấu đơn hàng xuất khẩu của chúng tôi, đơn hàng xuất sang châu Âu đã sụt giảm từ 50% xuống còn 30%, nhưng may mắn là thị trường Mỹ có tăng trưởng tốt nên năm đó chúng tôi vẫn đạt mục tiêu doanh thu.

Nhưng lần này thì khác, vừa sức mua kém, vừa đồng nội tệ của Nhật và châu Âu giảm giá nên nguy cơ mất thị trường và giảm đơn hàng nhiều hơn tại những nơi này. Dù vậy, chúng tôi vẫn trình đại hội cổ đông mục tiêu doanh thu 1.500 tỷ đồng cho năm nay, sau khi đạt mức 1.425 tỷ đồng vào năm 2014. Hội nhập mang tới những cơ hội kinh doanh, nhưng đôi khi cũng đừng quá lạc quan. Tôi nhìn hội nhập với thái độ lo lắng, bởi nếu mình không đầu tư nguồn nguyên phụ liệu thì sẽ mất thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.

– Trong tình huống này, các doanh nghiệp và bản thân Garmex đang ứng phó ra sao?

Đối với Garmex, chúng tôi vẫn đặt trọng tâm điều chỉnh cơ cấu theo hướng tăng năng lực sản xuất cho thị trường Mỹ chứ không phải giảm thị trường châu Âu. Chẳng hạn, công ty dự kiến sẽ nâng số chuyền may từ 60-70 lên con số 90, số lượng tăng thêm ưu tiên làm cho Mỹ.

Với những khách hàng truyền thống phải củng cố vị trí, đồng thời tăng cường xúc tiến thị trường tại Mỹ. Trước mắt Garmex có lợi thế là đã lập văn phòng ở Mỹ từ năm 2013. Đến năm 2014 chi nhánh này đã có lời khoảng 100.000 USD. Quan trọng nhất là với sự hoạt động của chi nhánh này, chúng tôi sẽ có thêm nguồn khách, năm nay chúng tôi hy vọng doanh thu có thể đạt 100 triệu USD nhờ nguồn khách hàng trực tiếp ở Mỹ.

Công ty cũng đang xúc tiến mua lại chuỗi phân phối của một nhãn hiệu có thể đưa hàng trực tiếp vào các siêu thị của Mỹ. Với “tên” mình thì chắc chắn họ không cho vào cửa hàng, siêu thị tại Mỹ, nhưng với sự đầu tư này, chúng tôi có thể cung ứng hàng trực tiếp để bán đến tay người tiêu dùng.

Hai năm đầu chúng tôi tiến hành làm thử nghiệm, dùng hệ thống phân phối của họ để bán hàng trực tiếp và bán hàng online. Bộ máy và con người là của họ, mình trả lương. Đến khi hoạt động đã vào nề nếp thì sẽ đi các bước tiếp theo. Chúng tôi hiểu từ sản xuất đến tiêu dùng có rất nhiều công đoạn. Vì vậy, muốn mở rộng thị trường Mỹ, khách hàng Mỹ theo phương thức bán hàng trực tiếp thì phải hiểu rõ thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng. Nếu kế hoạch này thành công, chúng tôi sẽ thực hiện ý đồ chiến lược phát triển ODM (thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm) của công ty.

Với các thị trường truyền thống như châu Âu và Nhật chúng tôi sẽ vẫn củng cố, duy trì chứ không bỏ, vì trong kinh doanh không nên bỏ tất cả trứng vào cùng một giỏ.

Vai trò của hàng nội

– Ông chia sẻ nhiều về thị trường nước ngoài, vậy còn thị trường nội địa thì sao?

Lâu nay dệt may là ngành xuất khẩu chủ lực, nhưng dường như lại chật vật trên sân nhà và phải cạnh tranh quyết liệt với hàng ngoại giá rẻ.

Với thị trường nội địa, chúng tôi vẫn hợp tác tốt với chuỗi thương hiệu Blue Exchange dưới dạng FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm). Đối với tôi, hàng nội địa đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong cân đối mùa vụ. Như lúc đầu chia sẻ, một rủi ro mà doanh nghiệp dệt may cần phải quản trị là yếu tố mùa vụ để có đơn hàng ổn định trong cả năm. Đây là yếu tố rất quan trọng trong việc giữ người lao động. Sản xuất hàng nội địa có thể không lời nhiều thậm chí hòa vốn, nhưng công nhân có việc đều suốt năm và doanh nghiệp không phải bù lỗ lương lúc hết việc.

Với ngành may, khoảng 25% thời gian trong năm là mùa thấp điểm. Nếu năng lực sản xuất càng lớn để phục vụ cho mùa chính thì càng rủi ro vào mùa thấp điểm, trong khi người lao động cần công việc ổn định. Dự án mà Garmex đang triển khai là mua lại chuỗi thương hiệu và hệ thống phân phối ở Mỹ cũng nhằm để giải quyết bài toán này.

Một nỗi lo khác, cuối năm nay ASEAN+6 có hiệu lực, hàng Trung Quốc sẽ vào Việt Nam với thuế suất 0%, nhiều dòng thuế nguyên phụ liệu và sản phẩm may mặc được đưa về 0%. Như vậy hàng Trung Quốc sẽ cạnh tranh trực tiếp với hàng nội, chưa kể hàng Thái Lan, Malaysia cũng tràn ngập. Tất cả những áp lực này toàn ngành may nói chung cũng như Garmex nói riêng phải lưu tâm.

– Tôi thấy toàn là những nỗi lo. Vậy tại thị trường nội địa doanh nghiệp Việt Nam không có nhiều cơ hội sao, thưa ông?

Trong suy nghĩ về thị trường chiến lược tôi cho rằng, khái niệm thị trường nội địa không chỉ bó hẹp ở trong nước mà là thị trường 600 triệu dân của Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) – được hình thành vào cuối năm nay. Sẽ có rất nhiều cơ hội. Chẳng hạn, vải nhập từ Trung Quốc về với mức thuế suất 0%, mình sản xuất ra sản phẩm rồi bán cho các thị trường trong AEC. Nhưng bán như thế nào là một vấn đề. Có thể thông qua hệ thống phân phối, nhưng giá thành ở những nơi mình bán phải cao hơn trong nước, bởi Việt Nam có lợi thế là giá nhân công vẫn còn thấp, còn nếu bán cho Campuchia hay Myanmar thì sẽ không thể bán được. Nhưng với thị trường Singapore hay Malaysia thì giá thuê mặt bằng lại quá đắt, vì vậy cũng cần phải tính toán.

Ngay với thị trường Trung Quốc, vào khoảng năm 2020 thì nước này sẽ không còn là trung tâm cung cấp hàng dệt may của thế giới nữa mà có thể trở thành thị trường tiêu thụ với 1,3 tỷ dân. Nếu tính cả AEC và Trung Quốc sẽ là thị trường gần 2 tỷ dân, nhưng làm sao để tiếp cận thì sẽ cần phải suy nghĩ.

Tóm lại, cơ hội là vậy, nhưng bước đi ra sao thì là một bài toán không đơn giản.

– Như ông nói, có quá nhiều khó khăn, rủi ro bên cạnh những cơ hội, vậy công tác quản trị trong thời kỳ nhiều thách thức này nên như thế nào?

Mỗi lần họp, Hội đồng quản trị Garmex đều nhắc nhở đội ngũ cán bộ quản lý các xí nghiệp phải tìm mọi cách nâng tầm tư duy của mình lên. Người quản lý không chỉ tác nghiệp mà cần thu thập, phân tích thông tin, dự báo tình hình và đưa ra đề xuất, đặc biệt là qua dự báo có thể nhận định được mức độ rủi ro. Chẳng hạn, khi công ty nâng số chuyền may từ 60 lên 90 thì cần con người ra sao. Nếu tăng năng lực sản xuất mà không xử lý được yếu tố mùa vụ, phải bù lương cho 4.000 – 5.000 nhân viên thì doanh nghiệp sẽ rất khó khăn. Phải quản lý được thách thức, rủi ro và tư duy phải thay đổi.

Đội ngũ quản lý phải làm được công tác phân tích, dự báo và đề xuất các giải pháp chứ không phải chờ chủ tịch, tổng giám đốc chỉ đạo. Vừa qua, Garmex được Tạp chí Forbes Việt Nam trao tặng danh hiệu Top 50 doanh nghiệp niêm yết tốt nhất Việt Nam, chúng tôi đang tiếp tục hướng đến mục tiêu là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu của ngành dệt may.

– Xin cảm ơn ông!

 

Theo Diễn đàn Doanh nghiệp

 

Các tin khác

  • Con gái Chủ tịch Samsung là phụ nữ quyền lực thứ 2 Hàn Quốc

    Trong danh sách của Forbes, người thừa kế sáng giá của gia đình Samsung, nữ tỷ phú Lee Boo Jin chính là người phụ nữ quyền lực thứ hai ở xứ sở kim chi.

     

  • Người đưa chocolate Việt ra thế giới

    Người đánh thức tiềm năng của hạt ca cao VN chính là Sam Maruta và Vincent Mourou. Họ sản xuất dòng single-origin, 100% ca cao nguyên chất trồng tại một vùng, với 6 loại đến từ 6 vùng nguyên liệu là Bà Rịa-Vũng Tàu, Đồng Nai, Bến Tre, Lâm Đồng, Đắk Lắk và Tiền Giang. Mỗi nơi làm nên một loại chocolate lấy được lòng người sành ẩm thực trên thế giới.

  • Tìm cơ hội trong cuộc cách mạng công nghiệp thứ tư

    Vào năm 1998, hãng sản xuất máy ảnh Kodak của Nhật Bản có 170.000 nhân viên và chiếm 85% thị trường giấy in ảnh trên toàn thế giới. Nhưng chỉ sau vài năm, mô hình kinh doanh của Kodak biến mất, và công ty này lâm cảnh phá sản.

  • Yahoo đang 'xẻ thịt' cầm cự?

    Theo WSJ, Yahoo sắp phải bán đi mảng kinh doanh cốt lõi của mình gồm công cụ tìm kiếm và dịch vụ email để lấy 1 tỷ USD.

  • Nữ tỉ phú tự thân lập nghiệp giàu nhất Mỹ hóa trắng tay

    Cách đây không lâu, Elizabeth Holmes còn là một trong những nữ doanh nhân thành đạt nhất nước Mỹ với tài sản 4,5 tỉ USD. Song giờ đây, tạp chí Forbes hạ con số đó xuống còn 0.

  • Thành công sẽ tới dễ hơn với những người... mặt dày?

    Theo một số chuyên gia tâm lý, nhà nghiên cứu thì cảm giác xấu hổ huỷ hoại óc sáng tạo, đem lại suy nghĩ tiêu cực và lâu dài ăn mòi ý chí phấn đấu của một người muốn thành công.

  • Cách đối mặt thất bại của doanh nhân giàu nhất châu Á

    Học môn Toán cực kém, nhiều lần thi trượt trong thời thơ ấu, công ty từng không có lãi trong 3 năm và suýt sụp đổ là những trở ngại mà người giàu nhất châu Á từng trải qua.

  • Giáo sư kinh tế trẻ tuổi nhất thế giới

    Giáo sư Sam Yam của Trường Kinh doanh thuộc Đại học Quốc gia Singapore (NUS) không chỉ nổi tiếng vì trẻ tuổi, thông minh và giản dị mà còn vì hàng chục nghiên cứu và các bài thuyết trình ấn tượng tại các trường đại học trên khắp thế giới.

  • Mark Zuckerberg – Gã độc tài của “quốc gia” Facebook

    Trong cuộc nói chuyện với hãng tin CNBC ngày 27/5, ông Peter Sunde – đồng sáng lập website chia sẻ nổi tiếng The Pirate Bay – cho rằng ông chủ Facebook là nhà độc tài của “đất nước lớn nhất thế giới”.

  • Disney đáp trả lời đe dọa của tỷ phú Trung Quốc

    Trước khi Walt Disney khai trương Disneyland tại Thượng Hải, ông chủ của Wanda Group, tỷ phú Wang Jianlin đã lên tiếng cảnh báo việc “một con hổ đơn độc không nên đặt chân tới vùng đất của bầy sói”. Giờ đây, “con hổ đơn độc” này đã lên tiếng đáp trả.