Đã đam mê thì phải đi đến cùng

Chia sẻ qua: icon Facebook icon Send Mail

Trong thể thao, nhiều người cho rằng "futsal Việt Nam thành bại bởi bầu Tú”. Trong kinh doanh, thương hiệu Thái Sơn Nam chinh phục được cả tập đoàn có doanh thu hàng chục tỷ USD như LS (Hàn Quốc). Với ông Tú, "cả kinh doanh và bóng đá đều đam mê, mà đã đam mê thì phải đi đến cùng".

Đã đam mê thì phải đi đến cùng

* Thường các ông bầu khi ổn định kinh doanh rồi mới nghĩ đến bóng đá, thậm chí là kinh doanh bóng đá, nhưng ngay từ khi bước vào kinh doanh, ông đã đầu tư cho đội bóng. Với ông, bóng đá là kinh doanh hay thể thao?

- Năm 2003, khi Thái Sơn Nam đi vào hoạt động, tôi lập đội bóng để tham gia phong trào. Khi tham gia các giải đấu của thành phố, thấy tinh thần anh em trong đội rất hứng khởi. Nhất là mỗi khi bước vào trận đấu mới cao hơn, anh em càng quyết tâm. Trong thi đấu, thắng thua cũng là danh dự và muốn có thành tích thì phải đầu tư.

Tuy nhiên, tôi là người làm kinh doanh nên đầu tư cái gì cũng phải tính toán sao cho phù hợp và đúng hướng. Cách làm của tôi là cứ âm thầm, bền bỉ, khả năng đến đâu làm đến đó, khi có kết quả thì mọi người sẽ nhìn nhận, chú ý. Ví dụ, bầu Đức có tài chính mạnh thì mua hẳn cầu thủ nước ngoài về.

Còn tôi chỉ có thể thuê huấn luyện viên Thái Lan, nhưng vì Thái Lan phát triển rất mạnh môn futsal nên việc Thái Sơn Nam thuê được huấn luyện viên trưởng của Thái Lan đã gây sự chú ý rất lớn.

Với cầu thủ, tôi cũng không trả lương quá cao, không vung tay chi thưởng và việc tăng lương cũng phải theo lộ trình và tính toán cẩn thận. Tôi luôn nói với các cầu thủ, Câu lạc bộ không thể trả cho các bạn mức lương cao, nhưng nếu lao động chăm chỉ, cố gắng hết mình, mỗi người sẽ có được một cuộc sống đàng hoàng.

* Là người góp công đầu để hình thành giải Futsal toàn quốc, nhưng dường như ông vẫn còn nhiều mục tiêu cho bóng đá Việt Nam nói chung và futsal nói riêng?

- Tôi đam mê bóng đá và khi thấy bóng đá futsal Việt Nam thua kém các nước trong khu vực, tôi rất nóng lòng, danh dự cho Việt Nam thúc đẩy tôi phải làm bóng đá một cách đoàng hoàng, nghiêm túc.

Trong vai trò Chủ tịch Liên đoàn Bóng đá TP.HCM nhiệm kỳ 2012 -2016, mục tiêu chính của chúng tôi là chú trọng phát triển bóng đá phong trào và học đường. Bởi đây là nền tảng cơ bản và là nơi phát hiện các tài năng trẻ cho bóng đá TP.HCM nói riêng và cả nước nói chung.

Riêng mảng bóng đá đỉnh cao của thành phố, do phần lớn các đội bóng từ nơi khác đến nên bước đầu chúng tôi sẽ phác thảo các kế hoạch cụ thể hơn, thuyết phục các ông bầu gắn bó lâu dài với bóng đá thành phố cũng như sẽ có nhiều chính sách hỗ trợ khác từ phía Liên đoàn để vực dậy bóng đá đỉnh cao của thành phố.

Với đội tuyển futsal, mục tiêu của chúng tôi là phải vào top 4 châu Á. Hiện chúng tôi mới vào top 8, nhưng tôi đánh giá vào được top 8 cũng rất khó rồi.

Giải Futsal vô địch quốc gia của Việt Nam còn rất lâu mới sánh được với Thái Lan, Iran hay Nhật Bản, những quốc gia hàng đầu châu lục ở bộ môn bóng đá trong nhà, nhưng không phải bất khả thi. Tôi và các vận động viên đều rất tự tin vì chúng tôi có cả quá trình chuẩn bị và một nền móng đã xây từ năm 2007.

* Đặt ra nhiều mục tiêu như vậy, ông có cảm thấy áp lực?

- Tôi không cảm thấy áp lực vì chỉ làm những gì trong khả năng và chức năng của Liên đoàn Bóng đá Thành phố cho phép. Quan trọng là tôi vẫn nhìn thấy cách làm và hướng đi. Tuy nhiên, khi tôi đưa ra mục tiêu, nhiều người nghi ngờ: "Liệu ông Tú nói mà có làm được không?".

Thực tế, tôi đang từng bước thực hiện các mục tiêu của Liên đoàn có hiệu quả và đã gây dựng được phong trào futsal ở các trường học. Song, đóng góp lớn nhất của tôi cho futsal Việt Nam không phải tính bằng bao nhiêu tiền mà là tạo được sân chơi phù hợp với người Việt Nam với chi phí không quá lớn, thúc đẩy phong trào thể thao trong thanh niên, giúp họ rèn luyện sức khỏe, tránh được sự cám dỗ của nhiều tệ nạn.

Cũng nói thêm, trước đây, môi trường của futsal thường xuyên có chuyện gây hấn, trước các giải đấu, bao giờ báo chí cũng có câu hỏi: "Ban tổ chức có chuẩn bị để đối phó khi xảy ra đánh nhau không?", nhưng từ khi tôi làm thì không có chuyện này nữa. Đó là do tôi luôn thuyết phục, khuyên nhủ anh em: "Trên sân đấu là đối thủ, nhưng khi ra đời phải là bạn". Dần dà, anh em cũng ý thức được chơi thể thao để vào đội tuyển chứ đánh nhau sẽ không giải quyết được gì.

Tuy nhiên, tôi cũng muốn chia sẻ vài điều. Làm thể thao cũng giống như kinh doanh, phải nhìn xa trông rộng, phải xây dựng được đội ngũ, huấn luyện viên, câu lạc bộ mạnh thì thể thao mới mạnh, trong khi chúng ta đang sa đà vào giải quyết sự vụ, phải đối phó với dư luận, mục tiêu đặt ra ngắn hạn, phải thắng giải này, giải kia, sau đó hai, ba năm lại biến mất thì không phải là thể thao bền vững.

Hiện nay, Nhà nước đã có nhiều chính sách tốt cho doanh nghiệp, nhưng những doanh nghiệp đầu tư cho thể thao như tôi thì vẫn bị ràng buộc trong chi phí doanh nghiệp, Nhà nước chỉ chấp nhận chi phí ở mức 15%, con số này quá nhỏ bé để chi cho thể thao.

Với luật thuế hiện nay thì chẳng có doanh nghiệp nào muốn tài trợ cho thể thao. Vì vậy, mong mỏi của tôi là Nhà nước nên có chính sách thuế khuyến khích để thúc đẩy doanh nghiệp quan tâm đầu tư cho thể thao.

* Việc bắt tay với bầu Hồng để mua lại đội bóng Trà Dilmah được xem là nỗ lực lớn của ông. Vì trước đó, cả ông và bầu Hồng không ai chịu ai, làm thế nào ông hóa giải được mâu thuẫn này?

- Nói về cái "tôi" thì ai cũng có nhưng quan trọng nhất với tôi lúc này là công việc chung. Nếu có mâu thuẫn thì nên giải quyết, trong bóng đá và kinh doanh, càng hợp tác chặt với nhau càng tốt. Vậy nên khi anh Hồng có ý định không muốn duy trì đội bóng nữa, tôi nghĩ Dilmah có nhiều cầu thủ giỏi, nếu giải tán đội bóng, thu nhập của các cầu thủ sẽ bấp bênh, hơn nữa, nếu mời họ về đội của Thái Sơn Nam, ít ra họ cũng đóng góp được cho phong trào.

Nghĩ vậy nhưng lúc đó tôi thấy cũng khó vì trước đó, tuy tôi và anh Hồng là bạn nhưng khi làm thể thao cũng có chút "gờm" nhau, ngay cả cầu thủ hai đội cũng vậy. Song, vốn là người thương cầu thủ, không muốn anh em theo mình bị thiệt thòi nên khi tôi đặt vấn đề mua lại đội bóng Dilmah, anh Hồng đồng ý ngay.

Để hòa hợp hai đội bóng, tôi đã sống với anh em bằng chính tấm lòng của mình, cởi mở, hòa đồng, tạo cho anh em sự tin tưởng, xem mình là chỗ dựa cả về tinh thần lẫn vật chất. Khi đội bóng đi thi đấu ở nước ngoài, do các món ăn không hợp khẩu vị, ảnh hưởng tới sức khỏe của cầu thủ nên tôi kiêm luôn việc đi chợ, nấu ăn.

Tôi nghĩ, muốn hóa giải mâu thuẫn thì mình phải là người đi trước, làm gương, sống hết mình và phải lấy mục tiêu lớn làm định hướng.

* Trong khi các ông bầu trong làng bóng đá đỉnh cao Việt Nam và cả futsal lần lượt từ bỏ cuộc chơi thì ông vẫn bền bỉ theo đuổi, thậm chí còn liên tục tài trợ cho các hoạt động thể thao như bóng đá trẻ, bóng đá nữ, bóng đá phong trào... Có lúc nào ông cảm thấy hụt hơi về tài chính vì lỡ theo lao không?

- Khi tôi tham gia sân chơi bóng đá, nhiều anh em hỏi: "Ông có điên không mà nhảy vào lĩnh vực này?". Họ nói vậy vì thấy bóng đá Việt Nam vẫn chưa có tương lai, chưa có nền tảng vững chắc gì. Tôi nghĩ dù còn tồn tại rất nhiều cái chưa được nhưng bóng đá trong nước vẫn cần phát triển từng bước để tạo đà cho lâu dài.

Việc các câu lạc bộ duy trì được như hiện nay là sự nỗ lực, hy sinh rất lớn của cả người đứng đầu đội bóng và các cầu thủ. Chúng ta cần phải ghi nhận đóng góp của ông bầu bóng đá vì ngoài việc phải chi ra một khoản tiền rất lớn, họ còn phải chịu dư luận và nhiều áp lực khác.

Riêng tài chính, từ lúc đeo đuổi bóng đá, tôi luôn cân nhắc khả năng, không chạy theo những cái không kiểm soát được. Chẳng hạn, với chi phí cho một đội bóng futsal và huấn luyện viên khoảng hơn một tỷ đồng mỗi năm và các khoản tài trợ khác cho bóng đá thì Thái Sơn Nam hoàn toàn chủ động được.

* Bóng đá phong trào của TP.HCM đã có hướng đi nhưng bóng đá Việt Nam nói chung vẫn còn rất nhiều điểm đáng bàn, theo ông, đâu là mấu chốt?

- Thực tế có rất nhiều việc Liên đoàn muốn làm nhưng cơ chế không cho phép. Đơn cử như hiện nay, tuy không có văn bản nào cấm nhưng đã hình thành một luật bất thành văn là cầu thủ nước ngoài nhập tịch Việt Nam thì không được đấu đội tuyển.

Hoặc quy định các đội tuyển quốc gia chỉ được dùng huấn luyện viên trong nước nhưng các huấn luyện viên giỏi thì hầu hết đã gắn bó với các câu lạc bộ nên muốn tìm họ đào tạo cho đội tuyển là điều không thể.

Một vấn đề khác cần phải được giải quyết từ gốc rễ là lâu nay, bóng đá Việt Nam không coi trọng khâu đào tạo, buông lỏng công tác quản lý trọng tài. Các câu lạc bộ không giáo dục ý thức cho cầu thủ trước khi dạy họ đá bóng.

Cho đến bây giờ, vẫn còn không ít những phản ứng thiếu kiềm chế của cầu thủ trên sân cỏ, điều đó xuất phát từ sự nhận thức. Từ nhỏ không được uốn nắn thì lớn lên ắt khó vào khuôn phép.

* Việc các doanh nghiệp đầu tư cho bóng đá được xem là cách làm thương hiệu hiệu quả, chắc hẳn Thái Sơn Nam cũng không ngoại lệ?

- Không thể phủ nhận việc đầu tư cho bóng đá hỗ trợ rất nhiều cho thương hiệu và kinh doanh. Trường hợp của Hoàng Anh Gia Lai là một minh chứng và Thái Sơn Nam cũng vậy. Khi khách hàng cùng tiếp cận hai, ba công ty và đang lưỡng lự chưa biết chọn mua sản phẩm của công ty nào, nếu mình có thương hiệu, tên tuổi sẽ có lợi thế hơn.

Khách hàng thường có tâm lý, một công ty có khả năng đầu tư cho đội bóng thì cũng sẽ có khả năng giải quyết mọi rủi ro xảy ra nếu có. Và triết lý kinh doanh của tôi cũng xuất phát từ tâm lý này.

Tôi quan niệm, muốn khách hàng yêu quý, tin tưởng thì mình phải mang lại lợi ích cho họ. Phương châm hoạt động của chúng tôi là "mua bán nhanh, dễ chịu, đáp ứng tức thời, thậm chí chấp nhận thiệt hại".

Đơn cử mới đây, một khách hàng làm cháy máy biến áp trị giá 15.000 USD, tuy không phải lỗi kỹ thuật nhưng tôi vẫn sẵn sàng đổi cho họ. Chỉ một việc nhỏ như vậy nhưng là cả quá trình chúng tôi kiên trì xây dựng và đã tạo được niềm tin nơi khách hàng.

* Cái khó của nhà phân phối là quản lý đội ngũ bán hàng và đại lý, trong đó việc quản lý công nợ của đại lý luôn là rủi ro lớn, nhưng Thái Sơn Nam không bị vướng điều này, ông có thể chia sẻ kinh nghiệm quản lý của mình?

- Cái khó nhất của doanh nghiệp là xây dựng đội ngũ, trong đó doanh nghiệp làm về phân phối, bán hàng thì việc đào tạo nhân viên có kỹ năng, ý thức phục vụ lại càng khó hơn. Vì vậy, ngay khi thành lập công ty tôi đã mời giảng viên về truyền đạt các kiến thức về kinh doanh, kỹ năng bán hàng, giao tiếp và quan trọng nhất là ý thức phục vụ cho nhân viên.

Với các đại lý, tôi cũng xây dựng hệ thống phải làm việc theo nguyên tắc. Lúc đầu, các đại lý hoạt động cũng lộn xộn lắm, nhưng từ khi đưa ra chuẩn mực, nguyên tắc làm việc và quan trọng là phải chọn lọc đối tác nên việc luân chuyển vốn rất tốt và không có rủi ro. Bản thân các đại lý được Thái Sơn Nam chọn cũng cảm thấy hãnh diện.

Tuy nhiên, để duy trì quan hệ trong hệ thống phân phối thì bên cạnh nguyên tắc phải có sự mềm dẻo, tình cảm. Cứ một quý, 6 tháng, chúng tôi lại tổ chức những buổi họp mặt ăn uống hoặc đi du lịch để các đại lý chia sẻ suy nghĩ, gần gũi nhau hơn.

* Tuy là lĩnh vực đặc thù nhưng hiện nay việc cạnh tranh giữa các công ty cung cấp các thiết bị điện trung và hạ thế trong và ngoài nước rất gay gắt, trong khi Thái Sơn Nam chỉ chọn kinh doanh một lĩnh vực. Ông có cảm thấy lo lắng và có chuẩn bị hướng đi khác vào những năm tới không?

- Có rất nhiều công ty Hàn Quốc, Thái Lan, Trung Quốc, Đài Loan... cạnh tranh rất quyết liệt, thậm chí họ chào hàng đến các đại lý của chúng tôi với nhiều ưu đãi, khiến một số đại lý cũng dao động. Tuy nhiên, cuối cùng các đại lý này cũng quay lại với Thái Sơn Nam vì họ thấy làm với chúng tôi có lợi hơn, vui hơn. Hơn nữa, khách hàng đã quen với thương hiệu Thái Sơn Nam nên mặc dù đại lý được chào giá tốt hơn nhưng chưa chắc đã bán được hàng.

Xét về nhu cầu thị trường thì lĩnh vực này cũng còn rất rộng, nhu cầu sử dụng điện của xã hội ngày càng tăng, nên tôi không quá lo ngại. Thực tế, tôi đã phải từ chối rất nhiều đối tác và nhà cung cấp vì chỉ muốn làm thật tốt việc mình đang làm. Thời gian qua, rất nhiều công ty mở rộng lĩnh vực kinh doanh nhưng không kiểm soát được.

Hiện chúng tôi có hai mảng: phân phối và cung ứng sản phẩm cho các dự án. Ở mảng phân phối, chúng tôi đang giữ thị phần lớn; còn mảng dự án cạnh tranh phức tạp hơn, nhưng 4 năm trở lại đây, chúng tôi cũng có lợi thế do nhiều nhà cung cấp không đáp ứng được nhu cầu, tiến độ của một số dự án lớn, đòi hỏi chất lượng cao.

Đây lại là lợi thế của Thái Sơn Nam khi chọn làm nhà phân phối cho Tập đoàn LS nổi tiếng của Hàn Quốc. Đặc biệt, với loạt sản phẩm mới chúng tôi vừa ra mắt tại Việt Nam như tủ trung thế RMU, biến tần và công tắc ổ cắm..., Thái Sơn Nam có khả năng cung cấp dãy sản phẩm khép kín cho các dự án công nghiệp và dân dụng theo yêu cầu cao của khách hàng về chỉ tiêu chất lượng theo tiêu chuẩn châu Âu và châu Mỹ.

* Dường như con đường kinh doanh của ông khá trơn tru?

- Không hẳn như vậy đâu! Mấy năm đầu mở công ty không có lãi. Rồi khi mở thị trường Hà Nội, tôi bị chơi xấu hai năm trời, nào là hàng nhập lậu, phá giá, rồi cạnh tranh giữa các công ty Đài Loan, Thái Lan, Singapore... Lúc đó, thật sự rất bế tắc nhưng tự nhủ: Cứ bền bỉ theo triết lý kinh doanh đã chọn, thế nào cũng vượt qua.

Và chỉ một năm sau, khi nhận ra các đơn vị cung cấp làm ăn không bài bản, khách hàng đã tìm đến tôi và Thái Sơn Bắc (công ty phía Bắc của Thái Sơn Nam) đã chiếm lĩnh thị trường Hà Nội. Tôi ngẫm ra, làm gì cũng khó khăn và đầy thử thách nhưng đừng nóng vội, đừng tạo áp lực cho mình thì mới làm được.

* Để thuyết phục được Tập đoàn LS từng cung cấp thiết bị điện cho hơn 150 quốc gia trên thế giới với doanh thu hàng chục tỷ USD mỗi năm là điều không dễ, phải không, thưa ông?

- Xuất thân là kỹ sư điện nên tôi cũng am hiểu về lĩnh vực, nhóm cổ đông của chúng tôi có bốn anh em đều đi học nước ngoài về. Để được LS chọn, chúng tôi cũng phải cạnh tranh với nhiều đối thủ khác.

Có thể ưu thế để chúng tôi thuyết phục được Ban giám đốc LS là do cách trình bày rất logic, hai là do chúng tôi đều đi học ở nước ngoài về nên phong cách làm việc phần nào tạo được sự tin cậy.

Khi được chọn làm nhà phân phối, chúng tôi rất mừng và cám ơn vị đại diện LS, nhưng sau này, chính Ban giám đốc Tập đoàn LS phải cám ơn vị đại diện này vì đã chọn chúng tôi.

* Không chỉ trong bóng đá mà trong kinh doanh ông cũng có rất nhiều đối thủ, có nhiều người... không thích, nhưng về sau chính ông đã làm cho các mối quan hệ trở thành thân thiết, ông có thể chia sẻ bí quyết?

- Khi Thái Sơn Nam được chọn làm nhà phân phối của LS, đã có hai đơn vị làm phân phối tại Việt Nam, do thị trường cạnh tranh nên cuối cùng họ rút lui, hiện tại một nhà phân phối đang là đại lý của tôi.

Khi bàn giao lại đại lý cho tôi, có nhiều đại lý nói thẳng rất ghét tôi, nhưng khi làm việc với Thái Sơn Nam một thời gian, họ đều nói: "Không ngờ ông Tú lại dễ chịu, thân thiện như vậy".

Hoặc lúc đầu khi tôi chưa về Liên đoàn cũng có nhiều người không thích tôi, nhưng qua những việc tôi làm và sống thật lòng, anh em ngày càng thân thiết. Bí quyết của tôi là trong kinh doanh và bóng đá, để mọi người tin cậy là mình đã có 90% thành công rồi.

* Xin cảm ơn và chúc ông có thêm nhiều thành công trong cả bóng đá lẫn kinh doanh!

Theo Doanh nhân Sài Gòn

Các tin khác

  • Con gái Chủ tịch Samsung là phụ nữ quyền lực thứ 2 Hàn Quốc

    Trong danh sách của Forbes, người thừa kế sáng giá của gia đình Samsung, nữ tỷ phú Lee Boo Jin chính là người phụ nữ quyền lực thứ hai ở xứ sở kim chi.

     

  • Người đưa chocolate Việt ra thế giới

    Người đánh thức tiềm năng của hạt ca cao VN chính là Sam Maruta và Vincent Mourou. Họ sản xuất dòng single-origin, 100% ca cao nguyên chất trồng tại một vùng, với 6 loại đến từ 6 vùng nguyên liệu là Bà Rịa-Vũng Tàu, Đồng Nai, Bến Tre, Lâm Đồng, Đắk Lắk và Tiền Giang. Mỗi nơi làm nên một loại chocolate lấy được lòng người sành ẩm thực trên thế giới.

  • Tìm cơ hội trong cuộc cách mạng công nghiệp thứ tư

    Vào năm 1998, hãng sản xuất máy ảnh Kodak của Nhật Bản có 170.000 nhân viên và chiếm 85% thị trường giấy in ảnh trên toàn thế giới. Nhưng chỉ sau vài năm, mô hình kinh doanh của Kodak biến mất, và công ty này lâm cảnh phá sản.

  • Yahoo đang 'xẻ thịt' cầm cự?

    Theo WSJ, Yahoo sắp phải bán đi mảng kinh doanh cốt lõi của mình gồm công cụ tìm kiếm và dịch vụ email để lấy 1 tỷ USD.

  • Nữ tỉ phú tự thân lập nghiệp giàu nhất Mỹ hóa trắng tay

    Cách đây không lâu, Elizabeth Holmes còn là một trong những nữ doanh nhân thành đạt nhất nước Mỹ với tài sản 4,5 tỉ USD. Song giờ đây, tạp chí Forbes hạ con số đó xuống còn 0.

  • Thành công sẽ tới dễ hơn với những người... mặt dày?

    Theo một số chuyên gia tâm lý, nhà nghiên cứu thì cảm giác xấu hổ huỷ hoại óc sáng tạo, đem lại suy nghĩ tiêu cực và lâu dài ăn mòi ý chí phấn đấu của một người muốn thành công.

  • Cách đối mặt thất bại của doanh nhân giàu nhất châu Á

    Học môn Toán cực kém, nhiều lần thi trượt trong thời thơ ấu, công ty từng không có lãi trong 3 năm và suýt sụp đổ là những trở ngại mà người giàu nhất châu Á từng trải qua.

  • Giáo sư kinh tế trẻ tuổi nhất thế giới

    Giáo sư Sam Yam của Trường Kinh doanh thuộc Đại học Quốc gia Singapore (NUS) không chỉ nổi tiếng vì trẻ tuổi, thông minh và giản dị mà còn vì hàng chục nghiên cứu và các bài thuyết trình ấn tượng tại các trường đại học trên khắp thế giới.

  • Mark Zuckerberg – Gã độc tài của “quốc gia” Facebook

    Trong cuộc nói chuyện với hãng tin CNBC ngày 27/5, ông Peter Sunde – đồng sáng lập website chia sẻ nổi tiếng The Pirate Bay – cho rằng ông chủ Facebook là nhà độc tài của “đất nước lớn nhất thế giới”.

  • Disney đáp trả lời đe dọa của tỷ phú Trung Quốc

    Trước khi Walt Disney khai trương Disneyland tại Thượng Hải, ông chủ của Wanda Group, tỷ phú Wang Jianlin đã lên tiếng cảnh báo việc “một con hổ đơn độc không nên đặt chân tới vùng đất của bầy sói”. Giờ đây, “con hổ đơn độc” này đã lên tiếng đáp trả.